建议收藏 国企末等调整和不胜任退出制度解读及实施要点

  （1）定义：末等调整是指员工年度绩效考核不合格，或者在年度综合考核中进入末位序列，其工作岗位、岗位职级、薪酬待遇发生相应调整变化的过程。

  （3）形式：末等调整包括提醒、诫勉、留岗查看、调整岗位、降级降薪、培训、待岗等形式。

  （1）定义：不胜任退出是指员工不符合岗位任职要求，不能胜任岗位工作，通过岗位调整、转岗培训等措施后仍不能胜任工作，按规定程序退出岗位解除（终止）劳动合同的过程。

  （3）形式：经理层和中层管理人员因末等调整降级后，再次进入末等调整降级或撤免职务的，依法依规辞退（解除劳动合同）。基层员工因末等调整后按照规范的的程序进行培训、转岗等措施后仍不能胜任工作的，依法依规辞退（解除劳动合同）。

  按《新公司法》规定，现国有企业主要划分为国有独资公司、国有全资公司、国有控股公司、国有参股公司和国有上市公司。

  根据国有企业治理要求，国有企业董事会由国资监督管理的机构进行聘任和考核，经理层由董事会选聘，董事会和经理层选聘公司中层管理人员和基层员工。

  按照以上国有企业的分类和国有企业员工层级划分，不同类别的国企实施末等调整和不胜任退出的范围也有所不同。

  国有独资公司通常是国资监督管理的机构设立的一级企业，其实施末等调整和不胜任退出的范围有公司经理层、公司中层管理人员（含公司总部经理层以下及部门副职以上）和基层员工（含基层管理人员、专业方面技术人员和技能操作人员）。

  国有全资公司通常为二级或以下企业，其实施末等调整和不胜任退出的范围有公司领导班子（包括董事会、监事会、经理层）、公司中层管理人员（含公司经理层以下及部门副职以上）和基层员工（含基层管理人员、专业方面技术人员和技能操作人员）。

  国资监督管理的机构或国有独资企业具有对国有控股公司绝对控制权，按照国有企业管控原则，国有控股公司可按照国有独资公司或国有全资公司做管理，其实施末等调整和不胜任退出的范围与国有独资公司或国有全资公司相同。

  国资监督管理的机构或国有独资公司对国有参股公司没有控制权，国资监督管理的机构或国有独资公司一般是采取派驻高级管理人员的方式参与管理，因此国有参股公司实施末等调整和不胜任退出的范围仅包括派驻的高级管理人员。

  三项制度改革目的是建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度。其中的改革重点是推进经理层成员的任期制契约化改革，因此全方面推进国有企业末等调整和不胜任退出制度的第一个任务之一就是要将经理层成员任期制契约化改革落到实处。

  与职业经理人制度相比，任期制契约化管理要兑现“两能”，即“职务能上能下”“薪酬能多能少”；而职业经理人是“三能”，即在“两能”的基础上，还要实现“能进能出”。任期制契约化可视为“半职业经理人”制度。

  在深化提升行动阶段，任期制契约化要逐步提质扩面，上升为中国特色现代企业的“新型经营责任制”。具体而言，就是在任期制契约化的基础上，一是横向扩围，从经理层成员扩大到纪委书记、工会主席等非经理层成员，同时做好精准考核，将政治责任与社会责任也纳入考核范围；二是纵向延伸，将中层干部和基层管理人员也纳入其中。

  ❤国有企业集团化、多元化用工合规盘点与竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制重构

  《全面推进国有企业末等调整和不胜任退出制度》的推行离不开企业建立科学规范、权责法定、权责透明的企业治理结构。根据《新公司法》相关规定，国有企业要建立具有中国特色现代公司治理结构，即“五会一层”，由党委会、股东会、董事会、监事会、职代会和经理层等六大治理主体构成，其中党委会、董事会、经理层是核心治理主体。

  明确企业中，党委会作为国企的领导机构，发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，支持董事会、经理层依法行使职权。

  董事会作为国企的决策机构，发挥定战略、作决策、防风险的决策作用，提高董事会科学决策的能力和水平是完善公司治理的关键。

  经理层是国企的执行机构，是企业的经营指挥中心，发挥谋经营、抓落实、强管理的作用，董事会要充分向经理层授权，提升公司经营管理效率。

  建立完善国有企业治理机制还需要从授权机制、内部控制和监督机制等方面入手，推动末等调整和不胜任退出制度的改革，为企业的健康发展提供有力保障。

  科学合理的授权可以使相关治理主体间权责界面更加清晰，责、权、利更加对等，运营管理更加顺畅。

  在新《公司法》下，国有企业要健全授权机制，关于董事会、经理层职权，一是董事会要建立向经理层授权的制度，即在新型经营责任制明确责任、强化考核的前提下，通过授权赋予经理层充分、合理的行权空间，让经理层可以完全放心大胆承担指挥生产经营的责任，能够为自己“谋经营、抓落实、强管理”的决策行为负责。二是国有公司集团要建立向子企业董事会授权的制度，要把具体的经营决策权真正交给离市场最近的子企业董事会，为子企业公司治理决策留足空间，国有公司集团原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，要依托子企业公司治理结构、通过派出董事体现股东意志，支持子企业董事会依法合规行权履职，维护子企业自主经营权。

  建立完善的内部控制体系，加强对公司财务情况、经营成果和现金流量的监控。建立有效的监督机制，对董事会和经理层的行为做监督约束，确保其按照既定的权责范围行事，对违反规定的行为进行问责，以维护公司治理的严肃性和有效性。

  在集团总部与子公司之间建立有效的制衡机制，防止权力过于集中或滥用。同时，加强外部审计和监督管理的机构的监督作用，确保公司的运营活动在法律和规范框架内进行。

  科学规范、清晰明确的组织体系是实现绩效管理的基础。建立科学规范、清晰明确的组织体系需要明确国有企业内设部门和各岗位之间的职责边界，梳理企业各项业务的工作流程，建立企业各岗位的任职资格体系。

  部门职责和岗位工作职责梳理的核心在于明确各部门的职责范围和工作内容，确保各部门的工作相互独立、避免重叠和交叉，来提升工作效率和管理效果。‌

  ‌（1）根据公司总体战略和业务划分明确部门职责模块，按照部门通用职责、部门专业职责进行梳理。

  （2）‌确保职责清晰：各部门职责内涵要明确清晰，避免相互交叉、含混不清‌。

  ‌（3）描述具体工作角色‌：对于存在工作交叉或需要多部门共同完成的任务，应明确本部门的具体工作角色、环节或任务。

  ‌（4）体现规范性和操作性‌：职责梳理应体现规范性、可操作性，分工明确、前后衔接，便于划分与调整工作。

  ‌（1）全面准确梳理‌：各部门需全面准确、如实客观地梳理本部门工作职责。

  ‌（2）明确岗位工作职责‌：部门负责人岗位工作职责包括全面主持部门工作、负责部门管理、党风廉政建设等；部门副职岗位工作职责则包括协助部门负责人工作、统筹管理分管业务等。

  ‌（3）避免职能交叉‌：通过纵、横双维度进行平面化职能梳理，避免职能交叉、重叠和空缺。

  ‌建立完善的流程体系需要从明确目标和需求、流程识别和建模、流程的优化和改进、流程标准化和规范化、流程监控和控制以及持续改进和创新等方面入手。‌

  （1）明确目标和需求。需要明确提高效率、减少相关成本、提高质量、增强竞争力等目标，并考虑组织的特点和发展阶段，制定与之相适应的流程管理目标。

  （2）流程识别和建模。通过对组织内各个流程的识别和分析，了解流程的输入、输出、活动、参与者和规则等方面的情况，并使用流程建模工具将流程进行图形化表示，以便更好地理解和分析。

  （3）进行流程的优化和改进。包括消除冗余环节、简化流程、优化资源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和质量，减少相关成本和风险。

  （4）进行流程标准化和规范化。制定流程的标准操作规程、工作指导书和绩效评估指标，确保流程的一致性和可控性。

  （5）进行流程监控和控制。制定监控指标、建立控制机制、实施追踪和反馈，及时有效地发现和解决实际问题，确保流程的稳定和可持续性。

  （6）持续改进和创新。建立流程管理体系是一个持续改进和创新的过程，要一直评估和调整流程，适应变化的环境和需求。

  国有企业应建立完善多通道岗位体系，根据岗位体系和职级体系搭建任职资格体系，通过岗位职级体系与任职资格体系相互支撑，实现员工绩效目标设置在企业内部有章可循，同时为员工打开晋升通道、制定职业发展目标提供了有力的依据。

  任职资格体系需要从胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、处理问题、知识贡献）进行梳理，确定公司岗位的任职资格要求，以便于公司做考核时有据可依。

  针对国有企业薪酬市场化改革不到位的难点，在全方面推进末等调整和不胜任退出制度过程中的改革要点主要聚焦于薪酬市场化及分配公平，主要体现在如下方面：

  国有企业经理层人事任免受任期制及契约化管理，同时伴随职业经理人制度的推行，经理层分类管理十分必要，《国有企业内部薪酬分配指引》（人社厅发〔2023〕14号）（以下简称“《指引》”）第七十四条规定：“结合不一样企业负责人特点，统筹合理确定内部不同类别企业负责人薪酬水平，形成组织任命管理企业负责人、职业经理人等不同管理形式企业负责人之间合理分配关系”。在充分激发经营管理层动力方面，需务必注重权责利对等，既要防止“唯级别”平均主义，也要避免不合理的薪酬“倒挂”，《指引》第七十八条规定：“企业负责人实行薪酬与业绩考核目标值强挂钩，并开展业绩和薪酬的市场双对标”。

  岗位管理是薪酬分配制定的基础，《指引》第十四条规定：“依托企业内部组织机构框架，根据工作岗位性质和职责不同，科学划分企业内部岗位序列”“岗位序列一般分位管理、专业等序列，也可分为管理、技术技能、营销，或管理、技术、技能、营销等序列，结合企业实际还可划分更细的序列”。在岗位管理基础上形成的岗位等级才能科学反映企业内部的相对价值，为后续“以岗定薪”奠定基础，实现内部公平，《指引》第十六条规定：“采取科学的岗位评估方法，对不同岗位在企业中的工作责任、创新要求、工作强度、工作条件、市场稀缺程度等进行评价，确定各个岗位在企业中的相对价值，形成岗位等级”。

  薪酬水平市场化对于职业经理人及优秀人才的引进至关重要，某些特定的程度上也体现外部公平，侧面反映企业在招聘市场上的竞争力，《指引》第四十二条规定：“结合企业经营状况、职工队伍因素，开展薪酬水平市场调查与研究对标，科学制定企业薪酬策略，合理确定企业薪酬水平”。薪酬水平市场化对标切忌，应该多方参考，以合适的参考值作为企业薪酬水平设计的最低值、中位值及最高值等，《指引》第四十三条规定：“薪酬水平市场对标可选取政府人力资源社会保障、统计部门以及上市公司、协会商会、权威咨询机构等发布的薪酬数据来进行对标。对标数据应具可比较、可信任的特点，加强与不同来源渠道的数据对比，避免过于依赖单一数据来源”。

  薪酬比例更具弹性的目的旨在增加激励性，通过个人绩效表现差异进一步拉开薪酬差距，实现个人公平，《指引》第六十条规定：“根据公司岗位特点和职位等级，一般职级越高，越靠近市场前端，岗位基本薪酬占比越低，绩效薪酬占比越高；职级越低，工作性质相对来说比较稳定，岗位基本薪酬占比越高，绩效薪酬占比越小”。

  ‌（1）推进中长期激励可实现经营责任与激励力度对等‌：通过推行中长期激励，可以将经营者的收入与经营责任和企业效益直接挂钩，激励他们更好地完成或超额达成目标目标，从而提升企业经营效益和个人激励收益。

  ‌（2）推进中长期激励是完善薪酬结构的有效方式‌：国有企业的薪酬结构最重要的包含基本年薪、绩效年薪和任期激励。然而，任期激励仅是绩效年薪的延期支付，并不产生额外的激励效应。中长期激励形式多样且灵活，能够提升薪酬的竞争力，对经营者、核心技术和管理骨干人员赋予更市场化的薪酬。

  ‌（3）推进中长期激励可兼顾企业短期效益与长远发展‌：现有的年薪制考核主要侧重年度业绩，任期制虽有一定的长期捆绑效果，但更多体现短期业绩。中长期激励能够将个人利益与企业长期业绩更紧密地联系在一起，促进企业可持续的稳健发展。

  为了解决国有企业在绩效管理工作中存在各项问题，国有企业在开展绩效考核工作时需要考虑多方面因素，通过优化指标选择、加强数据管理、明确考核主体与职责、清晰划分业务类别、引入柔性管理特点以及充分的利用考核结果等措施，以提升公司的绩效管理上的水准，夯实末位调整及不胜任退出的相关制度依据。

  国有企业应结合自己特点和经营目标，选取客观、可量化的指标，建立科学合理的指标体系。同时，要考虑经济效益、社会效益、环境效益等多方面因素，确保考核的全面性和准确性。为保证评价的公平性和合理性，也可以邀请第三方机构或专家对国有企业的绩效考核指标做评估和审核。

  国有企业应加强信息化建设，完善企业管理信息系统，确保数据的准确性与及时性。通过数据集成、数据挖掘等技术方法，提高数据的获取效率和利用效率。同时，需建立数据质量监控机制，定期对数据来进行校验和核查，确保数据的准确性和完整性。对于不准确或不完整的数据，要及时进行修正和补充。

  国有企业应明确企业高管层、中层管理人员及企业员工等各方主体在绩效考核中的角色和职责，防止责任不清、推诿扯皮的情况。各方主体应加强沟通与协调，一同推动绩效考核工作的顺利开展。对于考核过程中出现的问题和困难，要及时做沟通和解决。

  国有企业应根据不同业务类型的特点和考核需求，制定分类考核标准和权重。对于不一样的企业，采取不同的考核方式和指标。随着国有企业业务的发展和变化，要及时对业务类别做调整和更新。同时，也要加强对企业分类的动态管理，确保考核的准确性和有效性。

  国有企业可以在绩效考核中引入柔性管理特点，建立弹性考核体系。通过设定合理的考核周期、考核标准和权重，以及灵活的考核方式和反馈机制，增强企业经营活力。在全员绩效考核中，要注重对员工的创新能力和学习能力的考核和激励。通过设立创新奖励、学习补贴等措施，鼓励员工热情参加创新和学习活动，提升公司的创新能力和核心竞争力。

  国有企业应充分的利用绩效考核结果，对考核结果进行详细分析，找出存在的问题和不足，并制定相应的改进措施。同时，要将考核结果与员工的薪酬、晋升、培训等方面相结合，实现管理闭环。国有企业应建立反馈与辅导改进机制，定期对员工绩效考核工作进行总结和评估，察觉缺陷及时进行辅导。同时，要加强对绩效考核工作的宣传和培训，提升员工的绩效考核意识和能力。

  一方面是加强对有关政策文件的学习，企业领导应深刻认识到政策环境对公司发展的重要性，不仅要关注与企业直接相关的政策，还要对宏观经济政策、行业政策等保持高度敏感。能够最终靠定期组织政策解读会、建立政策研究小组、参加政策培训班等方式，确保领导层能及时、准确地掌握政策动态，为企业决策提供有力支持。另一方面就是加强自我能力的提升，熟悉国有公司制作经营真实的情况，努力学习，刻苦钻研，善于调查研究，了解市场、行业、基层和一线情况。企业领导作为企业的掌舵人，其能力水平直接影响企业的长远发展。因此，领导层应不断寻求自我提升的机会，通过参加高级管理课程、行业论坛、国际交流等活动，拓宽视野，提升战略思维能力和创新管理能力。

  领导力的提升既靠自身努力，也要靠组织培养。企业要建立完整基本培训机制，要注重培养七种领导能力：调查研究能力、科学决策能力、改革攻坚能力、应急处突能力、群众工作上的能力、抓落实能力和识人选人用人能力。把理论学习与现场教学、案例解析、经验交流等结合起来。按需施训、应训尽训，坚持分级分类、全方面覆盖。提升非一日之功，培训周期是推动培训常态化长效化的必要保证。要因应形势变化和发展需求合理调整周期，确保领导学习的连贯性和有效性。同时实践是最好的磨刀石，也是最好的试金石，要做起而行之的行动者，多一点“闯、冒、试”劲头，这样才可以更好地推进改革，推进制度。